Warum Ihr SAP Projekt feststeckt – und wie mehr Ressourcen, mehr Aufwand und mehr Kontrolle es nur noch schlimmer machen.
Als CIO kennen Sie dieses Gefühl: eigentlich sollte Ihr SAP Projekt die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens stärken – stattdessen wird schon die Implementierung zunehmend zum Risiko.
Die Kosten steigen, die Deadlines rücken in weite Ferne, und die Qualität bleibt hinter den Erwartungen zurück.
Als Projektleiter stehen Sie im Kreuzfeuer – zwischen der Geschäftsführung, die Ergebnisse sehen will, und den Projektteams, die immer wieder neue Probleme melden.
Vielleicht sind Sie vorgewarnt.
Vielleicht sind Sie vorgewarnt, dass SAP Projekte sich gern mal verzögern und haben dafür im Vorfeld mit verschiedenen Leuten gesprochen, sich informiert und am Ende den – hoffentlich richtigen – Partner ausgewählt, mit dem Sie sich am sichersten fühlten.
Und doch kommt irgendwann der Tag, an dem Sie auf dem Weg ins Steering Committee vier widersprüchliche Statusberichte auf dem Tisch haben:
- Der Implementierungspartner meldet „in time / in budget / in quality“; vielleicht noch „1–2 CRs“, aber ansonsten: „alles grün“.
- Ihr Projektleiter sagt „es läuft (eigentlich ganz gut)“ und: „keine Showstopper“. Das ist zwar keine fundierte Aussage, aber auch er signalisiert „grün: so weit, so gut“.
- Doch der Fachbereich wartet immer noch auf Funktionalität. Und zwar schon seit drei Sprints. Zwar priorisiert der Product Owner ausreichend, aber in ganzheitlichen SAP‒Projekten lassen sich integrale Funktion eben nicht wegpriorisieren.
- Und das Migrationsteam hat immer noch keine Daten. In der ersten Testmigration war das noch kein Problem. Aber je weniger Testzyklen übrigbleiben, desto mehr verlagert sich das Risiko nicht konsistenter Daten und damit unsicherer Prozesse in Richtung GoLive.
Und genau jetzt beginnt Ihr Projekt sich bereits zu verschieben. Ohne, dass es jemand merkt. Weil ja alles Grün oder vielleicht auch Gelb ist – aber nichts auf Rot steht. Jedoch verschiebt es sich nicht, weil Menschen versagen. Sondern weil die Wahrheit verhandelbar wird.
Und ohne dass ein konsistentes Lagebild existiert, werden weiter Entscheidungen getroffen und wird weiter gearbeitet wie bisher. Doch die darauffolgenden Symptome sind unübersehbar:
- Budgetüberschreitungen und steigende CR‒Kaskaden, deren Auswirkungen niemand wirklich durchdringt.
- Viele kleine Verzögerungen, die sich unbemerkt zu einer echten Projektverschiebung aufsummieren.
- Migrationen, Tests und Abnahmen, die wieder und wieder verschoben werden, ohne erkennbare Ursachen.
- Teams, die nur noch reagieren, statt strukturiert zu liefern.
Und das Schlimmste daran: es entsteht der Eindruck, dass Ihnen die Kontrolle entgleitet. Obwohl Sie alles getan haben, was Ihnen richtig erscheint oder um das Ihr Projektleiter Sie gebeten hat – mehr Ressourcen, klare Ansagen, noch mehr Einsatz. Doch das Durcheinander bleibt und wird nach Außen hin mehr und mehr sichtbar.
Plötzlich haben Sie das Gefühl, die Kontrolle tatsächlich zu verlieren. Die Unsicherheit wächst, und jeder Tag ohne eine klare Lösung bringt das Projekt weiter in Schieflage.
Und Sie fragen sich: „Wie soll ich dieses Chaos jemals wieder in den Griff bekommen?“
Und ist das überhaupt meine Aufgabe?
Und natürlich ist Ihr erster Reflex absolut nachvollziehbar.
„Das ist nichts Neues – solche Phasen gehören doch dazu!“ … Und: „wird schon alles gut werden!“
Es fühlt sich nicht gut an, aber es wirkt doch irgendwie beherrschbar – keine großen, kritischen Einzelthemen, nur ein bisschen operative Reibung in den Teams. Weder Sie noch Ihr Projektleiter sehen größere Showstopper – also wird das Projekt schon wieder in Tritt kommen.
Und so denken Sie sofort in altbekannten Mustern, die in der Vergangenheit schon immer irgendwie funktioniert haben (oder es zumindest so schien):
- „Es sind doch nur kleine Verzögerungen. Das holen die Teams wieder auf.“
- „Dann nehmen wir halt nochmal Geld in die Hand und 2 oder 3 Berater dazu – mit externer Hilfe wird es das Projekt schon richten.“
- „Wenn’s nur an 1‒2 CRs hängt, dann setzen wir die halt um!“
- „Das Migrationsteam braucht einfach noch einen <Friendly Reminder> vom Projektleiter, dann sollte das wohl funktionieren.“
Ihr Ziel bleibt klar: Time, Budget, Quality – und wenn am Ende nur zwei dieser Kriterien erfüllt sind, dann passt das schon. Hauptsache, wir können live gehen. Und wenn Sie an einer Stelle nachgeben müssen, werden die anderen beiden schon passen.
Doch dieser gedankliche Reflex – mehr Ressourcen, mehr Aufwand, mehr Kontrolle – ist ein Trugschluss, der in SAP Projekten immer und immer wieder zu beobachten ist.
Und wenn wir ganz ehrlich zu uns sind, nur selten gut geht.
Diese Ansätze bekämpfen nur die Symptome, nicht die Ursachen.
Sie führen zu kurzfristigen Entlastungen, aber langfristig zu noch größeren Problemen: die Leftover-Liste wächst, Workarounds entstehen und die Projektsteuerung wird immer schwieriger.
Doch die Wahrheit ist: kleine Verzögerungen und Budgetüberschreitungen sind keine isolierten Probleme, sondern Symptome eines tieferliegenden Steuerungsdefizits.
Denn in Wahrheit laufen große wie kleine SAP Projekte ganz anders aus dem Ruder:
- Es gibt tatsächlich keinen großen Showstopper – dafür aber 47 kleine Verzögerungen, die sich unbemerkt zu einer Vollbremsung addieren.
- Kleine Verzögerungen lassen sich nicht aufholen, wenn niemand die Ursache kennt oder strukturiert adressiert.
- Zusätzliche Ressourcen erzeugen nicht sofort Geschwindigkeit. Sie erzeugen Einarbeitungsaufwand, Steuerungsaufwand und neue Abhängigkeiten.
- Die 1‒2 CRs beheben vielleicht ein Symptom – aber sie verschärfen oft die Instabilität, weil sie den Fokus auf wenige und meist unwichtige Dinge lenken. Und so von ungeklärten Ursachen ablenken.
- Migrationen scheitern nie wegen „fehlender Daten“. Sondern wegen ungeklärter Prozesse, fehlendem Verständnis im Fachbereich und mangelndem Alignment über einzelne Streams hinweg.
Und das Schlimmste: selbst wenn Sie bereit sind, bei einem Kriterium (Time, Budget oder Quality) Abstriche zu machen, so ist nicht sicher, dass die anderen Dimensionen dann trotzdem eingehalten werden.
Denn die strukturellen Ursachen liegen tiefer – und entziehen sich weiterhin jeglicher Kontrolle.
Denn der eigentliche Grund für Kontrollverlust in SAP Projekten ist immer derselbe.
Ein strukturelles Steuerungsdefizit. Das wiederum zeigt sich in mehreren Mustern:
- Kein faktenbasiertes, neutrales, umfassendes Lagebild aus einer Hand.
- Projektleiter, die Rückmeldungen von Fachbereichen, Implementierungspartner, Migration, Entwicklung und PMO nur einzeln „nebeneinander“ – aber nicht zusammenhängend – interpretieren können.
- Unklare Verantwortlichkeiten und politisch gefärbte Statusberichte.
- Ressourcen, die zu früh oder zu spät eingesetzt werden, weil der Hebel nicht klar ist.
- CRs, die nur Symptome behandeln statt Ursachen aufzulösen.
- Fachbereiche, die liefern sollen, obwohl sie selbst weder über Prozesswissen im neuen System verfügen noch über die Verwendung und den „Impact“ der Daten informiert sind.
Die Folge: Ihr Projektleiter handelt sich trotz „guter Stimmung“ einen massiven Verzug ein. Schlimmer als ein einzelner Showstopper. Weil ihn niemand kommen sieht.
Sie als CIO sehen die Risiken erst, wenn es zu spät ist – und dann entgleiten Time, Quality und Budget gleichzeitig.
Und so verliert Ihr Projekt an Steuerbarkeit.
Und Sie beide – Sie und Ihr Projektleiter – geraten unter immer größeren Druck, ohne eine nachhaltige Lösung zu finden.
Wie man durch gezieltes Intervenieren auf allen Ebenen wieder auf Kurs kommt.
Genau hier setze ich mit meinem CTF Skillset Comprehend + Translate + Faciliate zur Stabilisierung & Steuerung kritischer SAP Projekte an – entwickelt aus über 20 Jahren Erfahrung als unabhängiger, diskreter „Silent & Trusted Advisor“ im Hintergrund.
Die Kernidee ist: SAP Projekte scheitern nicht an fehlender Kompetenz, sondern an entkoppelten Realitätsebenen. Meine Skillset bestehend aus den drei Kompetenzen Verstehen, Übersetzen und Vermitteln stellt Synchronität, Entscheidungsfähigkeit und Steuerungssicherheit wieder her – durch gezielte Kopplung von drei Ebenen:
- Operative Projektdurchführung Auf der operativen Ebene wird die tatsächliche Projektrealität sichtbar gemacht. Fortschritt, Blockaden und Risiken werden unverzerrt offengelegt, sodass nicht länger mit gefühlten Statusbildern gearbeitet wird, sondern mit belastbarer Realität als Grundlage für jede weitere Steuerung.
- Projektmanagement Auf der Projektmanagement‒Ebene übersetzen wir diese operative Realität in ein klares, steuerbares Gesamtbild. Probleme werden richtig eingeordnet, falsche Zielbilder korrigiert und die entscheidenden Hebel priorisiert, so dass Führung und Handlungsfähigkeit im Projekt wiederhergestellt werden.
- Projektsteuerung (C‒Level / Lenkung) Auf der Steuerungsebene entsteht Entscheidungsreife. Klare Optionen mit transparenten Konsequenzen ermöglichen wirksame, rechtzeitige Entscheidungen, die unmittelbar in der operativen Umsetzung greifen und echte Steuerungssicherheit herstellen.
Dieses systematisierte Vorgehen führt weg von einem unscharfen, belastenden Problemempfinden hin zu präziser Klarheit, einem priorisierten Hebel und einer sofort wirksamen Intervention, die einen spürbaren Kontroll- und Leistungssprung im SAP Projekt erzeugt.
So wie bei einem Weltmarktführer im deutschen Mittelstand.
Ein IT-seitiger Projektleiter, der vor einer massiven Blockade stand: monatelange Verzögerungen, ein demotiviertes Team und Stakeholder, die das Vertrauen in ihn verloren hatten. Er war überzeugt, dass die Probleme klar auf der Hand lagen – fehlende Ressourcen und unklare Anforderungen.
Bekommen hat er weder das eine noch das andere. Und war dadurch in seinen weiteren Handlungsmöglichkeiten komplett blockiert.
In einem ersten Schritt wurde die Gesamtsituation des Projekts neutral und unabhängig analysiert, um echte Ursachen von vermeintlich offensichtlichen Problemen (z. B. Ressourcenmangel, unklare Anforderungen) zu trennen.
Auf dieser Basis wurden gemeinsam klare, realistische Zielbilder definiert:
- mehr Struktur und Steuerbarkeit im Projekt, ohne die bestehende Organisation zu destabilisieren
- wirksamere Nutzung der vorhandenen Ressourcen, statt weiterer Eskalationen
Für beide Zielbilder erhielt der Projektleiter konkrete Interventions-Anleitungen inklusive sofort einsetzbarer Templates, zugeschnitten auf seine Projektsituation:
- Mit dem ersten Template wurde die bestehende Projektorganisation neu auf die wirklich relevanten Aufgaben und Deliverables ausgerichtet, wodurch schnell spürbare Ruhe und Orientierung ins Projekt zurückkehrten
- Mit dem zweiten Template konnten die bisherigen, wasserfallgeplanten Aktivitäten mit der vom Management geforderten agilen Arbeitsweise sinnvoll verzahnt werden
- Die Aufgabenbearbeitung wurde dadurch klar ergebnisorientiert, gleichzeitig stieg die Effizienz und Motivation des Teams deutlich
- Die Teammitglieder gewannen nicht nur Struktur zurück, sondern auch neue methodische Sicherheit, da sie aktiv in eine moderne, verständliche Arbeitsweise eingebunden wurden.
Innerhalb von wenigen Wochen konnte mein Kunde so seine Handlungsfähigkeit zurückgewinnen und seine Blockade gezielt auflösen.
Am Ende war das Projekt termingerecht abgeschlossen und er wurde für seine Führungsstärke gelobt.
So hatte er nicht nur das Projekt gerettet, sondern auch seine berufliche Reputation gestärkt!
Und wie läuft Ihr Projekt?
Falls Sie sich in solch einer Situation wiederfinden – bzw. zukünftig nicht wiederfinden möchten -, lassen Sie mich auch Ihnen helfen.
Ich unterstütze Sie auf C-Level dabei, den drohenden Kontrollverlust über Ihr SAP-Projekt zu stoppen – durch meine praxiserprobte 3 Layer Connect Lösung, die Ihren Projektleiter diskret befähigt, auch hochkomplexe Situationen souverän zu steuern.
Das Besondere: diese Begleitung erfolgt unsichtbar im Hintergrund, ausschließlich mit Ihrem Projektleiter – zu einkaufsfreundlichen Konditionen und ohne politische Reibung.
So müssen Sie sich nicht länger auf vier widersprüchliche Meinungen verlassen – sondern Sie erhalten ein neutrales, faktenbasiertes Lagebild und präzise Schritt-für-Schritt-Interventionen, mit der sich Ihr Projektleiter sein Projekt „zurückholt“.
Buchen Sie jetzt ein kostenloses Beratungsgespräch, um gemeinsam herauszufinden, ob ich auch Ihnen in Ihrer Situation helfen kann.
Gemeinsam stellen wir sicher, dass Ihr Projekt in Time, Quality & Budget live geht – und Sie aus dieser Situation gestärkt hervorgehen!
Wie könnte eine mögliche Zusammenarbeit aussehen?
Jetzt Termin buchen
Lieber einen Termin zu viel und zu früh als einen zu spät. Viele Projektrisiken werden erst sichtbar, wenn der Handlungsspielraum bereits eingeschränkt ist. Ein frühzeitiges Gespräch schafft Optionen – ohne Verpflichtung, aber mit Weitblick.
Persönliches Vorgespräch
Das Vorgespräch ist vertraulich und dient ausschließlich der Orientierung. Ich "verkaufe" Ihnen nichts, sondern es geht um die ehrliche Klärung, ob und wie eine Zusammenarbeit sinnvoll wäre. Diskret, offen und auf Augenhöhe.
Vertiefender Austausch
Sollten wir im Vorgespräch feststellen, dass eine Zusammenarbeit für Sie Sinn machen könnte, so erarbeiten wir danach gemeinsam eine erste Einordnung Ihrer Situation, klare Hypothesen zu Ursachen und mögliche nächste Schritte.
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